企業(yè)的競爭力、活力以及經(jīng)營成果主要取決于其各個生產(chǎn)要素能否高效配置，而其中最重要的就是人——這一核心生產(chǎn)要素的配置。在宏觀環(huán)境處于常態(tài)時，企業(yè)間的競爭本已經(jīng)十分激烈，當宏觀環(huán)境發(fā)生巨變時，如經(jīng)濟大周期、行業(yè)大周期、重大事件等等，企業(yè)生存與發(fā)展將遇到極限挑戰(zhàn)，這更需要企業(yè)沉下來思考，如何調整人員配置，才能夠應對外部挑戰(zhàn)，渡過危機。企業(yè)中常常出現(xiàn)這樣的場景：企業(yè)全體人員的考核結果擺在決策層面前，接下來如何進行用人決策?究竟誰應該離開組織，誰應該騰出位置，即你該優(yōu)化誰?誰是明日之星，誰能擔當重任，即你該提拔重用誰?本文將探討其中前一個問題，也就是人員的優(yōu)化調整。

本文對160余家不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)中超過1100名管理人員，通過基本一致的評價方法和評價工具進行長期研究與實踐，對過去14年來所累計的15.1萬份問卷進行了研究分析，并對這些管理者的實際業(yè)績與素質表現(xiàn)展開了持續(xù)跟蹤。在對數(shù)據(jù)報告和跟蹤結果綜合研判的基礎上，對人員優(yōu)化調整的問題有了一系列的重要發(fā)現(xiàn)。

ABCD人員分類

清晰區(qū)分是管理的前提。企業(yè)要解決人員優(yōu)化調整的問題，首先需要對組織中的人員進行區(qū)分。關于區(qū)分的維度，大體可以分為兩類：素質評價和業(yè)績評價。根據(jù)多年研究觀察，本文發(fā)現(xiàn)素質評價與業(yè)績評價的結果在中長期是一致的。無論使用何種區(qū)分方法，最終企業(yè)都需要把人員從高到低進行分類。本文通過360度素質評價，將企業(yè)人員按照素質分數(shù)從高到低分為ABCD四類，并以此為例，解答人員優(yōu)化調整這一課題(見圖1人員按照素質分數(shù)從高到低分為ABCD四類)。

D類人。D類人是360度評價中綜合素質最低的一類人，他們中長期業(yè)績通常也明顯低于平均水平。已有的關于人員優(yōu)化的觀點諸如“活力曲線”、末位優(yōu)化等大多是在討論D類人。毫無疑問，他們顯然是要被優(yōu)化的對象，但在很多企業(yè)實踐中，優(yōu)化D類人的過程并不容易，結果也不理想。以M公司為例，2004年該公司建立了一套人才評價體系，通過360度評價迅速發(fā)現(xiàn)了組織中排名末位的D類人，但由于種種原因，如對360度評價方法存在疑慮，因公司決策層不愿得罪人，以及出于良好愿望而期待D類人有所改善，當時未及時處理。遺憾的是，在之后的幾年中，這些人的行為和業(yè)績始終沒有長進，這給M公司造成了顯而易見的損失。

M公司的情況并非個例，億康先達國際咨詢公司的一項研究表明，超過90%的CEO稱，他們的企業(yè)無法將最差的員工迅速剔除出去，這似乎是企業(yè)的通病。為什么很多企業(yè)并沒有及時優(yōu)化D類人呢?可能有些企業(yè)認為，這些人可以通過培養(yǎng)和激勵使其素質提升、行為改變，進而改善其績效，但事實證明D類人無論是業(yè)績還是素質與行為，提升空間都極其有限，即使他們提升了一點點，也還是低于平均水平，對組織而言仍然是沒有價值的。而且即使提升，其過程也是漫長的，組織也無法接受相應的時間成本。

是否存在素質評價低而業(yè)績評價高的例外情況呢?這種情況短期內是有可能存在的。在一些年份確實存在一些被評價為D類但業(yè)績評價較高的人，但通過跟蹤他們下一年的業(yè)績，研究者發(fā)現(xiàn)其中只有不到10%的人能夠持續(xù)獲得高業(yè)績。進一步分析這不到10%的人，發(fā)現(xiàn)是因為有市場行情、特殊資源或其他外部因素的支撐才使其達成了業(yè)績。從長期來看，D類人的業(yè)績表現(xiàn)遠低于市場平均水平。

由此可以得出定律一：360度評價，凡低必差，鮮有例外。

D類人素質能力明顯偏低，他們極容易被發(fā)現(xiàn)卻不易被優(yōu)化，企業(yè)要相信360度評價的準確性，要有人員優(yōu)化的勇氣，不要再對他們抱有幻想。

C類人。C類人是360度評價中綜合素質中等偏下的一類人，他們中長期的業(yè)績往往徘徊或略低于平均水平。這類人應該優(yōu)化嗎?

我們看一下C類人長期處于一個組織的管理崗位時，會發(fā)生什么呢?在H公司，某個曾經(jīng)市場排名前列的業(yè)務單元，在經(jīng)過一個C類人管理幾年之后，被迫退出;某個國際業(yè)務單元，在一個C類人掌管幾年后，其國際拓展宣告失敗，國內業(yè)務也一蹶不振;某個投資數(shù)十億元的業(yè)務單元，在一個C類人管理多年之后，不得不低價出售。當H公司重點分析C類管理者的歷年業(yè)績完成情況后，發(fā)現(xiàn)他們的業(yè)績達成率大多在85%-100%之間，偶爾能略微超額完成。但由于C類人在多數(shù)情況下不能完成業(yè)績目標，如果把業(yè)務單元交給C類人管理，業(yè)績與組織目標的差距會隨著時間的推移越來越大，會在不知不覺中把所負責的業(yè)務拖垮，即使原本實力雄厚的優(yōu)秀企業(yè)，也會逐漸變得平庸、落后。

曾有學者撰文，對企業(yè)中的C類人進行了專門研究：文章指出，C類人會逐漸拖慢整個團隊，給同事的工作態(tài)度帶來消極影響，占據(jù)職位空間，阻礙優(yōu)秀員工的發(fā)展。在此研究基礎上，本文要進一步強調，對于管理崗位上的C類人所帶來的危害，企業(yè)要有更清晰的認知：

C類管理者的特點是素質能力平庸，他們的業(yè)績與行業(yè)翹楚或者頂尖人物相去甚遠，只能勉強接近行業(yè)平均水平，甚至還要差一點。這種特點導致他們像沉默的殺手，對組織帶來的傷害更為隱蔽，在不知不覺中被競爭對手超越。

隨著時間推移，C類管理者所帶領的業(yè)務與競爭對手的差距被慢慢拉大，雖然每一年的業(yè)績差距并不明顯，但經(jīng)過多年積累就會形成與競爭對手在業(yè)務上的巨大鴻溝。因此這種差距一旦被發(fā)現(xiàn)，則已經(jīng)難以挽回。

而且C類管理者由于業(yè)績總是差一點，他們常常會找各種借口辯解，組織也由于認識不到其危害或者要求不高，容易對他們諒解與同情，一再容忍，不做處理，這會使組織內沉淀大量的C類管理者。

更糟糕的是，這些C類管理者長期占據(jù)管理崗位，會使他們所管理的部門充斥C類員工、C類流程、C類產(chǎn)品和服務，整個部門C類化。不僅如此，C類部門還會成為組織流程上的堵點，進而影響組織的運轉效率，使整個組織徹底淪為C類。到那時組織的問題已經(jīng)深入骨髓，即使用優(yōu)秀人才替換C類管理者，采用高明的管理措施進行變革，也很難讓組織恢復健康狀態(tài)。這種現(xiàn)象稱為“組織鈣化”。

可見，管理崗位上不能有C類人。由此可以得出定律二：C類鈣化組織，積重難返。

企業(yè)應該提高對C類人危害性和破壞力的認識，至少將其從管理崗位上剔除。

B類人。B類人是360度評價中綜合素質良好的一類人，通常他們的中長期業(yè)績也高于平均水平。他們能夠穩(wěn)定持續(xù)的達成目標，超越市場水平，是完成業(yè)績的中堅力量，保證了組織的平穩(wěn)發(fā)展。但B類人有時也需要被調整。

本文以J公司為例。J公司計劃拓展一項創(chuàng)新性業(yè)務，期望這個業(yè)務實現(xiàn)商業(yè)模式上的突破，成為公司未來的支柱，并在資金、品牌、市場等方面都做好了充分的準備，在決定業(yè)務負責人時，經(jīng)過反復斟酌最終選擇了一個在公司服務多年且每年都能完成目標、忠誠可靠的管理者，擔任這一核心崗位。他每天兢兢業(yè)業(yè)地工作，但始終未能建立起新的商業(yè)模式，J公司此時才意識到這位管理者不是頂級人才，而是B類管理者，導致這項業(yè)務錯過了最佳的發(fā)展時期。直到?jīng)Q策層及時引入了行業(yè)中的頂尖人才替換這名負責人，經(jīng)過一段時間該業(yè)務才開始良性發(fā)展。

B類人不是頂尖人才，他們習慣于按部就班地完成任務而不超越，無法達成卓越目標，當企業(yè)面臨組織變革或戰(zhàn)略突破的重要時刻，他們往往難以成為決定勝負的“關鍵先生”。

這里所說的核心崗位，是對企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起決定性作用的崗位。核心崗位不一定是公司的高管職位，以軍事突圍為例，在前有堵截后有追兵的情況下，通常會選取由精英組成的突擊隊攻克要塞，為大部隊的前進鋪平道路。在那個時刻，突擊隊長的表現(xiàn)決定整個軍隊的生死存亡，毫無疑問就是核心崗位。在企業(yè)管理中也存在著類似的核心崗位，比如產(chǎn)品型企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，銷售型企業(yè)的大客戶經(jīng)理，制造型企業(yè)的車間負責人等等，這些崗位都關乎企業(yè)業(yè)務的成敗，一旦失誤將影響組織全局。

企業(yè)真的需要那么多頂尖人才么?雖然企業(yè)不能奢望每個崗位上的人都是最優(yōu)秀的，但要意識到核心崗位必須用頂尖人才。由此可以得出定律三：B類穩(wěn)健有余，難當重任。

如果B類人在企業(yè)所盤點的核心崗位上，則需要對他們進行崗位調整。這里要特別指出，B類人與C、D兩類人不同，他們是企業(yè)的中堅力量，要把他們放在正確的位置上。

A類人。A類人是360度評價中綜合素質最高的一類人，通常他們中長期的業(yè)績也極為出色，能夠給企業(yè)帶來跨越式的發(fā)展。那么，是否考評為A類人，就一定不應該被優(yōu)化調整呢?很多組織都是這樣認為的。

T公司曾經(jīng)有一個業(yè)務單元的一把手Z先生，行業(yè)經(jīng)驗豐富，商業(yè)敏感度極高，工作極度敬業(yè)，具有非常強的領導魅力，在大家眼中是T公司的明星級管理者，歷年的考核分數(shù)一直名列前茅，是典型的A類人。然而一次外部調查引發(fā)對Z先生的審計，發(fā)現(xiàn)其有重大的違法違紀問題，調查結果令人瞠目結舌，不僅毀掉了Z先生的個人職業(yè)生涯，而且給T公司聲譽帶來巨大災難。

為何這樣一位被評價為A類的管理者，會出現(xiàn)如此嚴重的問題?為什么之前企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)這種隱患呢?通過重新檢視其歷年的素質評價結果，發(fā)現(xiàn)了其中的根源。如果僅看素質評價綜合得分，其分數(shù)非常高，但如果把價值觀的評價結果單獨拿出來逐項分析，就會看到其中“清正廉潔”是其相對弱項，得分明顯偏離其他素質單項。

用同樣方法再深入分析過往的一些被事實證明有嚴重問題的A類人，發(fā)現(xiàn)他們在相應價值觀上的得分也都明顯偏離其他素質單項的分數(shù)范圍。這恰恰是A類人中“A假”的共同特點，也是在A類人中發(fā)現(xiàn)“A假”的根本方法。由于他們素質評價高，取得的業(yè)績令人矚目，容易被提拔，逐步走向高層管理崗位，甚至以火箭般的速度晉升。但是他們就像定時炸彈一樣，可能會突然引爆，給組織帶來毀滅性打擊，甚至令組織轟然倒塌。因此對于那些公認素質能力出眾的A類人，企業(yè)不僅要看其綜合得分，更要深入分析其核心素質的組合情況。

由此可以得出定律四：能力看綜合，品質看組合。

組織中的A假往往隱藏得極深，極難發(fā)現(xiàn)。因為組織常常會將高分視為優(yōu)秀，不會把他們的核心指標拿出來仔細分析，而由于他們在其他方面過于出色耀眼，會掩蓋其品質瑕疵，使組織難以準確判斷，或者即使偶爾發(fā)現(xiàn)其品質瑕疵，由于缺乏對其嚴重危害的深刻理解，也會采取包容的態(tài)度。這種品質瑕疵往往成為他們的致命缺陷，比較集中出現(xiàn)在價值觀類型的素質單項上，比如清正廉潔、誠實守信等。

為什么出問題的人的致命缺陷都集中在價值觀上?讓我們對人員素質模式進行一下梳理，我們可以把各種素質單項歸納為四類(見圖2“員工素質單項”)。

第一類是外顯特征，比如知識、技能、經(jīng)驗。第二類是能力，第三類是動機，其中能力有高低，動機有強弱，高能力、強動機的人可能會取得更大的成就，但這兩類素質并無好壞對錯，如果能力低或者動機弱，也不至于對組織造成嚴重傷害。而第四類價值觀則不同，價值觀有好與壞、正確與錯誤之分，因此如果其中某一項有問題，就會給組織埋下巨大隱患。這類素質單項包括“1+3”。“1”是誠信正直，這是價值觀的核心;基于誠信正直引申出三方面：對物質財富做到清正廉潔;處理人際關系做到尊重寬容;對事業(yè)做到擔當敬業(yè)。

A假有很多不同的類型，本文僅舉其中幾種類型。一是“貪婪型”，即在金錢方面存在致命缺陷，他們不能做到清正廉潔，對金錢的欲望異常強烈，可能會挪用侵占公司財產(chǎn)，或者利用職權牟取不當利益，給公司造成重大損失。二是“獨狼型”，即在與團隊成員相處方面存在致命缺陷，他們往往心胸狹隘、缺乏同理心、難以合作，具體表現(xiàn)為不尊重組織和團隊，過于自負，在團隊中制造矛盾，或者不顧大局和他人感受，而只關注自己的利益得失。三是“不擔當”，即在擔當方面存在致命缺陷，他們平時與團隊相處融洽，也許專業(yè)能力很出色，也沒有貪腐等問題，但是當公司遇到重大挑戰(zhàn)，在最關鍵時刻他們不擔當，毫不猶豫地選擇推脫與逃避，這種關鍵時刻的不作為，讓領導和公司措手不及?？傊?，在不同的核心素質單項上存在缺陷就會產(chǎn)生不同的A假類型。無論是哪種類型，要識別A假只需要掌握一個原則，即價值觀中任何一項出現(xiàn)問題，就足以判斷其為A假。

由此可以得出定律五：核心素質單項否定。

有人會說，素質總分很高而只有某個單項相對是劣勢，這不就是“差一點”嗎?但關鍵要看這一點差在哪里，如果是知識經(jīng)驗差一點，可以多給些時間補足差距，如果是核心素質指標上差一點，那就是致命的。管理上對關鍵項“差一點”的忽視或容忍，往往會給企業(yè)埋下巨大的隱患，高水平的管理者必須識別關鍵項上出差的這“一點”。

ABCD論

企業(yè)分辨清楚四類員工之后，可以采取不同的措施，這就是ABCD論：企業(yè)不能有D類員工，管理崗不能有C類員工，核心崗不能有B類員工，最重要的是發(fā)現(xiàn)和清除A假員工(見圖3“ABCD論”)。

這既是衡量企業(yè)人員優(yōu)化調整工作的指導原則，也是“你該優(yōu)化誰”這個問題的答案。

企業(yè)要落實ABCD論，就要定期對人才隊伍進行掃描，具體操作方法如下：對企業(yè)所有人員進行掃描并區(qū)分為ABCD四類，針對于D類人建議直接優(yōu)化，管理崗位上的C類人建議盡快調整，讓核心崗位上的B類人騰出位置(前提是對組織中的核心崗位有清晰的界定)，對A類人的核心素質進行逐項分析、識別出其中的A假，并堅決清除。

人員優(yōu)化調整是一個敏感、重要且復雜的話題，圍繞這個話題有很多探討與爭論，比如，為什么優(yōu)化如此重要?如何進行有效的人員區(qū)分?開展優(yōu)化調整工作有哪些注意事項?以下是本文的四點提示。

提示一：人員優(yōu)化調整為何如此重要。在公司最高決策層的眼中，關于人的問題其實最終就是四個字：“誰上誰下”，這就是企業(yè)人才戰(zhàn)略的核心。對于初創(chuàng)期的企業(yè)來說，找到創(chuàng)始團隊，選擇誰上也許是最關鍵的問題，但在經(jīng)營常態(tài)下，對于大部分規(guī)?；髽I(yè)來說，只有解決了“誰下”即“該優(yōu)化誰”的問題，空出核心崗位，才能解決“誰上”的問題。因此在常態(tài)下“誰下”是“誰上”的前提，“誰下”甚至更為重要。“誰下”是組織最高決策層的最核心的權力，也是公司治理的最強措施。

提示二：360度評價是區(qū)分的有效工具。360度評價也是識別和清除A假的根本途徑。時下有很多新鮮的管理工具不斷出現(xiàn)，被人追捧，容易讓有些人認為360度評價不夠時尚。其實，在人員評估與組織診斷上，毫無疑問360是最簡潔、最公平和最具實效的。本質上，360就是聽取方方面面的意見，360的結果不會代替領導決策，而是在決策前給領導或領導層提供嚴謹、專業(yè)的參考，即幫助領導充分全面地聽取相關方意見，而不僅僅是領導個人或領導周圍小圈子的非常不嚴謹、不專業(yè)的看法。福布斯的一項研究指出，在2016年《財富》美國500強企業(yè)中，有超過85%的企業(yè)使用360度評價，而且這一數(shù)字有可能還會繼續(xù)增長。納斯達克綜合指數(shù)中，絕大部分高市值、高影響力的企業(yè)也都在使用360度評價。

有些人認為360度評價結果會因被評價對象的不同風格而產(chǎn)生偏差，比如堅持原則，風格強勢，敢于變革的管理者會“吃虧”，而中庸的“老好人”容易“占便宜”。通過研究歷年數(shù)據(jù)，本文以管理風格最剛性集權的5%與最極端穩(wěn)健的5%的管理者作為研究對象，發(fā)現(xiàn)他們在全部管理人員中的素質排名分布無實質影響，可以看出，不同領導風格不會使360度評價結果產(chǎn)生偏差。

提示三：企業(yè)優(yōu)化調整對象的破壞力。企業(yè)中ABCD四類人中需優(yōu)化調整的對象對組織的傷害程度存在差異。D類人極容易被發(fā)現(xiàn)，對組織的破壞力最小，但很多組織對他們視而不見，不進行處理。相較于D類人的顯性危害，C類人的破壞力更為隱蔽和嚴重，組織往往認識不到需采取優(yōu)化調整措施，如果他們長期身居管理崗位，會讓組織鈣化，最終遠遠落后于競爭對手，而且很難挽回。B類人本來應在組織中發(fā)揮積極作用，但是如果因為組織用人不當而將其放在核心崗位，最終會導致企業(yè)的關鍵任務無法達成。這是組織的用人失誤而非B類人的過錯。A假是典型的“黑天鵝”，雖然是小概率事件，但破壞力最大。他們往往表現(xiàn)得很優(yōu)秀(注意：這里說的是“表現(xiàn)得”，未必是實績)，而且某些能力項十分出眾，但個別核心素質有致命缺陷。在這些致命缺陷暴露前，他們是明星管理者，往往被提拔到很高的崗位，或被委以重任，但他們的致命缺陷終將會對組織造成巨大的破壞。

提示四：綜合判斷、統(tǒng)籌考慮。通過360度評價提出清晰的區(qū)分報告之后，在真正做出優(yōu)化調整決策之前，管理者還需要進行綜合判斷。就好像患者去醫(yī)院看病，檢驗科室必須出具清晰的檢驗報告，而主治醫(yī)生或醫(yī)療小組則需要全方位考慮各種因素后確定治療方案。

在實踐中，人員區(qū)分結果的準確性可能會受到一些因素的影響，包括被評價對象在職時間短、評價樣本量小、組織對立程度高等，因此需要統(tǒng)籌考慮。比如被評價對象在職時間短，出于慎重的考慮，可以持續(xù)追蹤其下一個評價周期的素質評價結果，再做出是否優(yōu)化調整的決策。

戰(zhàn)略人力資源管理的iPODAR模型提出，人力資源管理需要以事務性工作(i，implementation)為基礎，關注關鍵人才決策(P，People)和組織環(huán)境(O，Organization)。在工作方法上通過系統(tǒng)調研基礎上的清晰區(qū)分(D，Differentiation)，堅決快速的行動(A，Action)，達成最終的結果(R，Result)。其中，人員優(yōu)化調整是人才決策(P)的核心內容，而本文所提出的ABCD論，正是對這一問題的系統(tǒng)探討與具體運用。

在現(xiàn)實管理中，人員優(yōu)化調整的實施情況也是衡量企業(yè)管理水平的重要指標。如果能夠發(fā)現(xiàn)并清除D類人，說明這是一家管理正常的企業(yè);如果能夠做到管理崗位沒有C類人，核心崗位沒有B類人，說明這家企業(yè)的管理優(yōu)秀;如果在此基礎上，能夠識別并清除A假，那么才可能是一家管理卓越的企業(yè)。

(作者系北京大學光華管理學院管理實踐教授、中國人民大學商學院管理實踐教授)